Liderazgo en la Cuarta Revolución Industrial: es hora de una actualización

Liderazgo en la Cuarta Revolución Industrial

Todos hablan de la Cuarta Revolución Industrial. No hay duda de que estamos en medio de la automatización y la interconexión de dispositivos, procesos, hogares inteligentes, máquinas y otros instrumentos. No pasa un día sin que recibamos noticias innovadoras sobre tecnología pionera como IoT, robótica, inteligencia artificial, computación en la nube, impresión tridimensional, datos inteligentes o realidad aumentada. Y todas estas tecnologías no solo están revolucionando una industria, sino que todas las industrias están siendo revolucionadas por igual de manera radical y exponencial. Eso no es nada nuevo. Todos lo hemos sabido desde que leímos "La Cuarta Revolución Industrial" por el fundador y presidente del Foro Económico Mundial en Davos. En consecuencia, estamos pretendiendo llevar a cabo la revolución, pero no lo estamos haciendo bien.

La madre de todas las necesidades de calificación


Los equipos de la Exponential University Berlin reciben confesiones bastante deprimentes de los CEO, los miembros de la junta directiva y los directores generales de muchos países. Dicen franca y libremente: "Mis colegas de la alta gerencia realmente solo entienden la digitalización en casos excepcionales". Y las personas que escuchan esta declaración rara vez están en desacuerdo. Más bien escuchamos a los gerentes de más de 40 años que dicen:

"Estaremos en posiciones de liderazgo durante 20 o 30 años más, y con el desarrollo tecnológico sucediendo a velocidades tan exponenciales, tenemos que desarrollar al menos cinco saltos cuánticos de tecnología similares a la invención y la introducción del iPhone. Entendemos eso. Simplemente no sabemos cómo comenzar, cómo abordarlo o cómo podemos aprender a hacerlo”.

La necesidad de cualificación en puestos directivos es exorbitante, pero se excluye deliberadamente del debate público impulsado por la tecnología. Es obvio que, al igual que con la Cuarta Revolución Industrial, los procesos industriales y las actitudes de las personas están cambiando y se están revolucionando. La presión también es alta para todos los que tienen grandes responsabilidades y puestos de liderazgo para "actualizar" sus competencias de gestión. La Cuarta Revolución Industrial exige una gestión 4.0. ¿Por qué? ¿Qué falta?


La pregunta para millones de gerentes: ¿qué es la digitalización?


Nos recuerda la década de 1970, cuando la estrategia y el marketing surgieron como nuevas innovaciones de gestión. Los gerentes estaban reflexionando sobre estos nuevos temas, se llevó a cabo una capacitación gerencial general en todas las empresas, y los gerentes de las PYMES asistieron a cursos generales de gestión y estrategia en las mejores universidades.

Lo mismo debe suceder ahora para los nuevos temas y preguntas clave como: ¿qué es UX (Experiencia de usuario)? ¿Cómo funciona DT (Design Thinking)? ¿Qué métodos de Lean-Startup existen que se adapten a nuestra organización y cómo los implementamos, incluso como una gran organización? Tenemos una estrategia digital, pero ¿cómo se nos ocurre una hoja de ruta digital y cómo podemos seguirla? ¿Qué métodos ágiles de desarrollo organizacional estamos usando? ¿Necesitamos análisis forense en las redes sociales?

No hay administradores sensatos que ya no conozcan las 4P de Marketing o las estrategias de Porter. Todos conocen la Contabilidad de centros de coste y pueden aplicar la Tarjeta de puntuación equilibrada a los instrumentos de gestión generales, ya que la han adoptado. Y también, 30 años después de esta ola de innovación en gestión, ahora todo lo digital debe ser aprendido.

Escuchar no significa aprender


Si se creen algunas de estas ilusiones, se debe establecer claramente que, absorbiendo los últimos logros tecnológicos de la Cuarta Revolución Industrial presentados en conferencias destacadas realizadas por profesores de alto rango, la mayoría de Silicon Valley, incluso en las condiciones más favorables no puede ser calificados como esfuerzos educativos. Tales conferencias son importantes, necesarias e informativas. Sin embargo, no en sus sueños más salvajes son educativos y transformadores. Eso no es nada nuevo.

Eso ha sido cierto para las "viejas" competencias de gestión tales como el “BalancedScorecard”, se escucha y se lee mucho sobre esto, solo se sabe cómo funciona cuando uno adapta el Scorecard a sus propias necesidades y lo prueba en la empresa. Lo que se aplica al Scorecard se aplica de forma exponencial a la transformación digital. Saber no es ni la mitad de eso. La prueba del pudín está en comer.

El digitalismo debe tomar parte, intentarse y probarse, incluso experimentarse. Prueba conduciendo el futuro, por así decirlo. Esa es la diferencia entre el digitalismo y los formatos educativos actuales y cada vez más ineficaces; el aprendizaje unidimensional ya no funciona. ¿Qué gerentes ya han impreso estuches para teléfonos inteligentes o un componente de Airbus con una impresora 3-D? ¿Quién ha probado los sensores en los almacenes para hacer que un proceso logístico sea más transparente? ¿O configurar y ejecutar una tienda de E-Commerce durante tres horas? ¿O desgarrado y criticado aplicaciones, ideas de negocios y prototipos desde el punto de vista de la experiencia del usuario? Solo después de que se hayan hecho estas cosas, uno puede realmente opinar y, lo que es más importante, contribuir.

Liderazgo digital


Esta también es una palabra de moda con la que el liderazgo ejecutivo está familiarizado, pero a menudo, lamentablemente, no se sabe cómo ponerla en práctica. Un alto directivo de una corporación internacional dijo durante una visita a Berlín:

"Nuestra cultura de liderazgo está irremediablemente desactualizada. Cuando alguien es ascendido a un puesto de liderazgo, se pone de pie frente a su gente y dice: '¡Todos ustedes tienen 90 días para convencerme de sus niveles de rendimiento!' Sin embargo, cuando los nativos digitales oyen eso, le responden: "Jefe, no acaba de entender. Tienes 30 días para convencernos de su nivel de rendimiento, de lo contrario, buscaremos un nuevo líder en otro lugar”.

Esta anécdota ilustra de manera impresionante cuán intensa es la Cuarta Revolución Industrial que está revolucionando los paradigmas de liderazgo. Lo mismo aplica a la cultura organizacional. Mientras que hasta el momento el perfeccionismo ha ralentizado los procesos, la cultura de “fail-fast-fail-better” acelera los flujos de trabajo hasta una velocidad nunca antes vista. Con Google Design Sprints, por ejemplo, se puede llegar a la innovación en solo cinco días, en lugar de a través de grandes proyectos de TI durante cinco meses; o un Producto Mínimo Viable (MVP) desarrollado después de cinco semanas en lugar de esperar cinco meses para un prototipo clásico.

Lógicamente, cuando el liderazgo y la cultura cambia, la comunicación también se revoluciona. Por ejemplo, siguiendo el principio de las redes sociales: colegial, cooperativo e integrador, en lugar del principio de comando y control de presentarse frente a todo el equipo una vez al mes para informar sobre el orden del día.

¿Quién aprende? El gerente


Las necesidades educativas explicadas brevemente en la gestión presentada en este artículo están siendo ignoradas por muchas organizaciones, empujadas hacia un lado y pocas, las mejores en su clase, tocando los temas sin la seriedad necesaria para la velocidad exponencial del desarrollo. Las ofensivas de competencia más exitosas son aquellas que identifican los cuatro objetivos principales. Comenzando primero con los gerentes: pasan por un programa de preparación digital. Esto dura, si tiene éxito, alrededor de seis a diez días organizados en intervalos. Es decir, a través del enfoque clásico cara a cara. Sin embargo, no por adelantado, sino por aplicación directa, a través de los llamados experimentos de campo. Entre los intervalos, los gerentes revisan lo que aprendieron, lo adaptan a sus circunstancias y aseguran la transferencia y el retorno de la educación con la ayuda del aprendizaje digital.

¿Quién aprende? El pionero asociado


Aquellos asociados que han estado involucrados durante mucho tiempo en el desarrollo de nuevos productos, servicios y unidades de negocios digitales, serán entrenados para la co-creación. Aprenden sobre métodos como Google Design Sprint y MVP Tracks. Se sienten cómodos y confían en la cultura de la comunicación cooperativa a fin de incorporar creatividades externas y altamente colaborativas a la empresa.

¿Quién aprende? Talento digital


El tercer grupo objetivo de una ofensiva educativa digital estratégica y estructurada es el talento digital de universidades y otros institutos educativos que estudian codificación en lugar de informática, negocios digitales en lugar de administración de empresas o marketing de redes sociales en lugar de marketing. Una compañía con un interés en su propio futuro debe establecer una red con una selección distinguida de estas instituciones, patrocinar becas y duchar a estudiantes con pasantías y oportunidades de proyectos.

¿Quién aprende? El entrenador digital


Este es, con mucho, el grupo meta más importante para la ofensiva educativa. Este grupo es, por así decirlo, el prerrequisito esencial para la transformación digital: sin él, nada funciona. ¿Transformación? No sin nuestros entrenadores digitales. Actúan como catalizadores internos, habilitadores y controladores de cambio dentro de la organización.

Este grupo de personas de la empresa impulsa el cambio digital operacionalmente, proporciona asistencia técnica y, mucho más importante, social y de gestión del cambio. Forman la bisagra entre el nivel operativo ejecutivo y la estrategia digital. ¿Cuántos entrenadores digitales ha entrenado su compañía hasta ahora? ¿Menos de cinco? No es para causar pánico, pero ese es un fracaso digital que está por ocurrir.

¿Qué demonios es un DC?


Un DC (Coach Digital) es un experto que, como un equipo de emergencia, siempre aparece cuando las cosas van hacia el sur o cuando un proyecto digital se atasca. Los entrenadores digitales son los impulsores del cambio, que para empezar jura por la transformación digital a una base en gran parte escéptica y lo respalda, mejor de lo que los gerentes presupuestarios podrían o querrían.

¿Por qué los entrenadores digitales pueden hacer eso? ¿Por qué pueden caminar sobre el agua? Debido a que no solo tienen un conocimiento profundamente arraigado de la tecnología y los métodos de gestión de la era digital, fueron capacitados para ello, sino que también están equipados con competencias altamente comunicativas y sociales en contraste con algunos Nerds digitales obvios. Así es como pueden inspirar y motivar a las personas hacia la transformación digital y disipar cualquier resistencia con placer. Apagan incendios y encienden la acción, todo al mismo tiempo. Sin ellos, la transformación digital se mueve, si es que lo hace, solo lentamente.

El modelo de los cuatro objetivos


Desde abajo, los talentos digitales ingresan a la empresa, desde la alta gerencia hasta el nivel de preparación digital, mientras que la co-creación lateral de productos digitales internos es operada por desarrolladores y creatividades externas, y los entrenadores digitales llevan toda esta transformación a la velocidad óptima. Los cuatro objetivos combinados resultan en lo que hace que la Cuarta Revolución Industrial sea una realidad: educar a las personas para que tengan éxito en la era digital.

ChristopherJahns, fundador de XU Exponential University of Applied Sciences i.Gr. GmbH